Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательн.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения.

Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»

Используется опыт компании A-T Trade Food & Beverages, которая хорошо известна на российском рынке [69, с. 115]. Эффективность работы с перспективной категорией клиентов определяется умением сотрудников компании эффективно взаимодействовать между собой в процессе переговоров с представителями других компаний.

Ведущие менеджеры ОАО «Волгоградоблгаз», развивающие продажи в регионе, обучались в группах с дифференцированным уровнем обучения. Трехуровневая система обучения позволяла охватить весь персонал. Результатом такого 3-летнего обучения стало появление «взращенных» менеджеров из числа «костяка» компании, способных к наставничеству.

В 2009 г. в компании A-T Trade Food & Beverages разработана и поэтапно реализуется годовая Программа обучения персонала, в рамках которой взаимодействию уделяется важная роль.

Сначала, на этапе диагностики и подготовки, уточняется заявка в ходе двух предварительных встреч с топ-менеджерами, HR-руководителем и директором по маркетингу компании. Чтобы проанализировать ситуацию (не только с точки зрения руководства компании, но и сотрудников - будущих участников обучения), менеджеры ОАО «Волгоградоблгаз» дополнительно интервьюируют управляющих региональными продажами.

При проведении интервью в августе 2009 г. выяснилось следующее: существует ряд проблем как на функциональном, так и личностном уровне.

Наиболее очевидными оказались проблемы функционального уровня. Не все менеджеры имели необходимый объем знаний, умений и навыков для проведения переговоров и заключения взаимовыгодного соглашения с сетевыми клиентами. Зачастую общение с розничным закупщиком строилось по схеме продажи, но не переговоров. Уступки использовались ими как аргумент в процессе убеждения. Практически отсутствовал этап подготовки к переговорам, формулирования целей, параметров переговоров и предварительного варианта «пакетного соглашения» для «входа» к клиенту.

Для того чтобы переговоры с сетью состоялись, необходимо их тщательно подготовить:

проанализировать интересы свои и партнера;

определить параметры переговоров и цели по каждому из параметров;

определить область торга - диапазон шагов-целей между «целевой точкой» и «точкой сопротивления» по каждому из важных параметров;

проранжировать уступки и продумать процесс обмена уступками;

составить варианты соглашений (как минимум три).

На личностном уровне, как отмечали топ-менеджеры ОАО «Волгоградоблгаз», проблемы проявлялись в том, что у ряда сотрудников компании сформировался «барьер страха» в общении с сетевыми закупщиками, ведущими жесткую переговорную политику. Некоторые продавцы были не готовы отказаться от сложившегося стереотипа восприятия самого процесса переговоров с сетью как навязывания себя клиенту - отсюда установка: «Мой товар им все равно не нужен». В результате давались необоснованные скидки, менеджеры легко уступали напору сети. Требовались преодоление стереотипа и переход к более естественному (свободному, активному, творческому, «коммуникативно-раскованному»), но вместе с тем четко продуманному поведению.

В результате были определены следующие задачи:

) проработать подготовку к процессу торга, в первую очередь для придания уверенности переговорщикам;

) отработать технику ведения торга как поэтапного обмена уступками для обеспечения большего «выхода» из контактов с сетевыми клиентами и решения проблемы затягивания переговорного процесса продавцами. При этом необходимо реконструировать в рамках тренинга, «встроить» в него результативные переговорные практики, накопленные в компании;

) скорректировать отношение менеджеров к процессу переговоров с сетевыми клиентами как взаимовыгодному партнерскому взаимодействию. На примере моделирования трудных переговоров из материала участников разобраться с «ловушками», в которые чаще всего попадает продавец в переговорных ситуациях, разрушить стереотипы о невозможности достичь соглашения с сетью, о жесткой позиции закупщиков;

) усовершенствовать коммуникативные навыки участников, научить формулировать аргументы при преодолении возражений по продукту.

Было решено:

) разработать структуру и содержательные блоки предстоящего тренинга в соответствии с выявленными проблемами (стандартная тренинговая программа по переговорам для поставленных задач не подходила);

Перейти на страницу:
1 2 3 4 5

Стратегический менеджмент  - Все права защищены - www.managementkind.ru