Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательн.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения.

Функциональная матрица управления персоналом ОАО «Аэрофлот»

В реальном бизнесе Процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет из себя матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.

Реально, в случае если все это не сделано, почти всегда возникает конфликт между Хозяином процесса и Начальниками функциональных подразделений, обусловленный недостаточной культурой менеджмента, нечетким распределением ресурсов и ответственности и, как следствие, борьбой за ресурсы и уход от ответственности.

Выход из этой ситуации достаточно прост, хотя и долог. Как правило, функциональные подразделения организованы по принципу выполнения какой-либо функции, в первом приближении Процесса или бизнес-процесса. Например: Производство, Отдел маркетинга, Управление по работе с кадрами и т. д. Ничто не мешает объявить их деятельность Процессами. В самом деле, есть вход, есть выход, есть хозяева подразделений (процессов) можно померить эффективность и т. д. Трудности возникают, когда приходится выдерживать Правило 7±2. В этом случае придется кого-то кому-то подчинять и структурировать деятельность организации по признакам выполняемых работ и распределения ответственности и полномочий. Процесс может быть болезненным, но он необходим.

Вариант функциональной матрицы представлен в таблице 6.

Таблица 6

Функциональная матрица

Выполняемые функции или работы

Перечень менеджеров

гл. инже-нер

нач.отдела развития

нач.одела научно-технич.инф-ии

нач. лаборатории

нач. обществен-ного бюро

нач.санитарно-произв. подразд.

Совершенствование техники, технологий, организации производства и управления

ВП ОК

ОКС ПР

УИ

ОК СИ

РИП КО

РТ УО

Повышение качества продукции

УР КС

РПО КТ

УИ

УИО КП

УИ

ТК

Использование производственных мощностей

ВП ОК

УРП ОК

ИУК

У

РИ ПС

Р

Социальное развитие коллектива

М

ВЯ ОК

У

М

УК ОР

УИ

Подготовка к повышению квалификации кадров

М

УП

М

УО ОК

УРП СИ

УРИ

Перейти на страницу:
1 2 3

Стратегический менеджмент  - Все права защищены - www.managementkind.ru