Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательн.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения.

Бизнес-процессы в организации

Одной из составных частей управления являются руководители различных уровней, часть из которых становится владельцами выделяемых процессов. Далее излагаются несколько требований к назначению процесса.

Вариант 1 - требует создания 3 ЦФУ

Процесс 1 Процесс 2 Процесс 3

Оп 1 Оп 2 Оп 3 Оп 4 Оп 5 Оп 6 Оп 7 Оп 8 Оп 9 О п 10

0 1 2 3

Вариант 2- требует создания 4 ЦФУ

Оп 1 Оп 2 Оп 3 Оп 4 Оп 5 Оп 6 Оп 7 Оп 8 Оп 9 Оп 10

0 1 2 3 4

Рис.2. Два варианта выделения процессов в зависимости от цепочки преобразования продукта (добавления ценности)

Правило 6. При выделении процессов как объектов управления придётся выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различными руководителями.

Для решения этого вопроса необходимо принять во внимание два фактора:

а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту;

б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоёмкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта.

Если ответы на эти вопросы различаются, то придётся делать выбор в пользу одного из руководителей. В первом приближении можно:

· ограничить выделение процесса границами структурных подразделений, основываясь на зоне ответственности владельца процесса как администратора;

· установить границы процесса по правилу Парето 80:20- в процессе должно выполняться не менее 80% объёма работ по преобразованию входа в выход.

Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости.

Указанный фактор связан с существенными различиями людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новыми видами деятельности. Многие авторы писали, что существует некоторое максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и переработать за один раз. Средняя величина этой нормы составляет 7-9 направлений, из которых поступает информация.

В свою очередь норма управляемости накладывает ограничения на количество процессов, которыми в состоянии управлять руководитель: их тоже может быть не более 7-9 у одного владельца. Чем выше по иерархической лестнице руководитель, тем сложнее управление и тем меньше направлений должно быть в его подчинении. Наоборот, чем ниже уровень руководства, тем больше подчиненных может быть у руководителя. Например, учительница в классе руководит однотипными действиями 25 учеников, а у генерального директора современного крупного предприятия должно быть не более 4-5 напрямую подчинённых ему заместителей.

На уровень нормы управляемости влияют:

· степень информатизации предприятия;

· степень делегирования подчинённым прав и полномочий;

· уровень компетентности руководителя и подчинённых;

· сложность управленческих задач и размеры объектов управления (процессов).

Для того, чтобы назначить владельца процесса, необходимо ответить а ряд вопросов:

. Кто получает плановые задания и несёт ответственность за результат процесса (продукт) перед следующим уровнем руководства?

2. Кто имеет в своём распоряжении и управляет ресурсами и информацией по процессу?

Перейти на страницу:
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Стратегический менеджмент  - Все права защищены - www.managementkind.ru