Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательн.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения.

Бизнес-процессы в организации

. Кто отвечает за организацию работ по процессу, определяет технологию работ (операции)?

. Кто организовывает систему сбора информации о ходе процесса?

. Кто ведёт мониторинг (контроль и анализ) хода процесса?

. Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса?

Менеджер, удовлетворяющий всем указанным выше условиям, может рассматриваться в качестве претендента а должность владельца процесса.

В общем, выделенные процессы не могут оставаться неизменёнными раз и навсегда. Периодически необходимо проводить аудит процессов с целью выяснения их эффективности и целесообразности пересмотра.

Применение правил выделения процессов.

Если рассмотреть деятельность организации как совокупность взаимосвязанных работ и функций разного масштаба, учесть при этом границы структурных подразделений, то можно представить себе организацию в виде сети этих работ. В реальной организации количество взаимосвязей таково, что отобразить его в двухмерном изображении достаточно сложно, поэтому на рисунке 3 придется пойти на некоторые условные упрощения. Функции и работы организации условно обозначены цифрами и буквами русского алфавита. Стрелки обозначают потоки продукции (информации, взаимодействия) между ними.

После применения одного из вышеупомянутых правил в сети функции и работ организации выделен один процесс (рис.3). Границы процесса обозначены жирной линией, а функции, попавшие в данный процесс, закрашены, синим цветом.

Рис. 3. Результат выделения процесса, соответствующего требованиям одного правила

Если при выделении процессов применить несколько правил одновременно, то достаточно часто может встретиться ситуация, когда границы процессов, выделенных по различным правилам, могут не совпадать (рис. 4). На этом рисунке результаты выделения процесса по трем правилам изображены тремя разными границами: сплошной линией, штриховой и штрихпунктирной. Функции, однозначно попавшие, в состав процесса остались синим цветом, а «спорные» функции имеют вертикальную штриховку. При выделении процессов в организации именно эти спорные функции приводят к разногласиям между владельцами процессов, они требуют длительного согласования и увязывания процессов между собой. Они же создают проблемы при попытке отработать механизм выделения процессов на пилотном проекте. Владелец пилотного процесса, пользуясь правом первопроходца, решает спорные проблемы взаимодействия в свою пользу. При начале проекта по выделению других, смежных процессов, разногласия появятся снова, но исправить будет уже сложнее, так как сотрудники пилотного процесса уже работают по новой схеме.

границы процесса по правилу А

границы процесса по правилу Б

границы процесса по правилу В

Рис.4 Применение нескольких правил при выделении процессов приводит к несовпадению границ выделенных процессов

Попытки увязать правила и процессы между собой могут привезти к неоднозначной ситуации. Ничего страшного в этом нет. В ходе описания процессов придется решать много проблем, так как на бумаге выкладывается то, к чему « все привыкли, все знают, но никто не хочет ничего менять». Не нужно бояться изменений. Изменения приносят выгоду организации, если они хорошо просчитаны экономически. Проект описания процессов организации длится от нескольких месяцев до года и его результатом должна быть не модель процессов, а разработанная и внедренная система эффективного управления организацией.

Перейти на страницу:
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Стратегический менеджмент  - Все права защищены - www.managementkind.ru