Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательн.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения.

Бизнес-процессы в организации

Для решения проблем с увязыванием взаимодействия процессов из практических соображений можно порекомендовать следующее:

1. отдать приоритет выделению процессов, совпадающих с рамками структурных подразделений, имеющих собственные планы и бюджеты. В этом случае владельцем процесса становится руководитель данного подразделения и меньше возникает проблем в организации взаимодействия и распределения ответственности за результаты процессов;

2. выделить процессы по границам подразделений в первом приближении. При согласовании описаний процессов, придется искать компромиссное решение для границ процессов и ответственности их владельцев. При этом первоначально установленные границы процессов могут измениться.

Пошаговое выделение процессов в организации.

Процесс, конечно, не равен подразделению, но в каждой организации существует функциональная иерархическая структура руководителей и подразделений.

Эта структура занимается преобразованием входов в выходы - продукты для потребителя. Подразделения в организации создаются по функциональному признаку, выполнению какой-либо законченной или специализированной функции. Результатом выполнения функции всегда является какой-либо промежуточный продукт или полуфабрикат. Результаты деятельности подразделений, как правило, более или менее определены и формализованы. Поэтому в первом приближении можно рассмотреть цепочку преобразований продукта в привязке к существующим функциональным подразделениям. Цепочка преобразований бывает весьма сложной и длинной (рис.5).

Данный рисунок тоже весьма сильно упрощён для изложения последовательности действий, но в достаточной степени иллюстрирует две цепочки преобразований двух продуктов - чёрного и серого. В реальных организациях цепочка преобразований идёт по более сложному пути:

· Цепочка преобразований может выходить за пределы подразделения. Например, документ может временно попадать в другие подразделения для согласования каких-либо решений с другими руководителями, возвращаться после согласования или проходить несколько итерационных циклов согласования;

· В ходе работ может быть использована дополнительная информация (входы), поступающая от других подразделений;

· В подразделениях могут параллельно или последовательно производиться несколько преобразований различных продуктов.

Рис.5. Цепочки сквозных процессов, проходящих через несколько подразделений

Все эти усложняющие факторы на рисунке 4 не показаны. Более того, на следующих рисунках показана только одна цепочка преобразований - чёрная. Теперь рассмотрим упрощённую цепочку шагов, которые нужно пройти при выделении процессов в организациях.

Шаг 1. Выделение процессов

Выделять процессы в такой цепочке (рис.5) логичнее всего будет, привязывая процессы к существующим структурным подразделениям (рис.6). Структурные подразделения имеют руководителей, у руководителей есть ресурсы. Существующие подразделения создавались по функциональному принципу - выполнение какой-либо функции, создания законченного продукта или полуфабриката. Деятельность подразделений, пусть формальным образом, но задокументирована. Существуют положения о подразделениях и должностные инструкции. Распределение функциональных обязанностей в первом приближении существует. Таким образом, выделение процессов будет производиться не на пустом месте, а в рамках уже существующей системы управления организацией.

Перейти на страницу:
2 3 4 5 6 7 8 9

Стратегический менеджмент  - Все права защищены - www.managementkind.ru