Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательн.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения.

Бизнес-процессы в организации

Рис.6 Шаг 1. Выделение процессов по границам структурных подразделений

Один из первых вопросов, который встаёт на этом этапе: какого уровня подразделение следует выделять кК самостоятельный процесс? Если целью для организации является построение системы управления, а не выделение процессов, то для формирования сети процессов следует брать подразделения достаточно крупного масштаба, чтобы для них было целесообразно создание документированных систем отчетности, распределения ресурсов, управления и технологии, как это было сформулировано в правилах выделения процессов. Совершено нецелесообразно документировать таким сложным образом деятельность одного-двух сотрудников. Кроме того:

· построение системы управления всегда производится сверху вниз и начинается с уровня заместителей директора;

· произвести декомпозицию каждого из процессов вниз на процессы гораздо легче, если определены входы и выходы процесса и существует система управления им;

· в зависимости от размеров организации владельцами процессов могут быть назначены заместители директора (для небольшой организации 300-500 человек) или руководители среднего уровня, если численность организации превышает 1000 человек.

Все приведенные данные о численности сотрудников, деятельность которых можно отнести к процессу, пока не имеют строгого математического или научного обоснования. Эти данные появились на основе практического опыта внедрения в организациях процессного подхода к управлению.

Шаг 2. Регламентация процессов.

После выделения процессов начинается этап их описания и регламентирования. Управлять можно только четко определенными объектами с зафиксированными взаимосвязи. Формулировка, взаимосвязи и порядок работы и управления должны быть зафиксированы в документах. Наличие бумажных копий документов не обязательно. Документ - это информация, закрепленная на материальном носителе. Носитель может быть любым: бумажным, электронным, пластиковым и пр. Главная его задача - сохранение информации в удобном для пользователя виде.

Создается документация по процессам. Определяется и согласовывается взаимодействие между процессами (рис. 7). Строится система управления процессами и компании в целом. Для этого определяется, какая информация должна поступать руководству, и регламентируется порядок, принятия решений руководителями. Создается проект системы управления процессами.

При регламентировании процессов очень часто выявляется необходимость организационных изменений в компании. Процессы меняют размеры, иногда меняют владельцев и способы взаимодействия.

На втором шаге производится пересмотр и согласование взаимодействий между подразделениями. Составленные ранее формальные документы должны получить новое, реальное наполнение. Документация должна стать полезной для руководителей и сотрудников. По опыту работы в организациях этот шаг является наиболее болезненными для руководителей. Возникает несколько типовых управленческих проблем:

1. руководителям «анархического склада» не хочется заниматься «лишней бюрократии» - «мы без этого жили раньше, проживем и дальше» или «у нас нет времени этим заниматься, мы должны делать деньги»;

2. документирование взаимоотношений между процессами приводит к «перетягиванию одеяла (ресурсов)» друг у друга или к «перекладыванию ответственности» друг на друга и как следствие этого, к конфликтам;

Перейти на страницу:
3 4 5 6 7 8 9

Стратегический менеджмент  - Все права защищены - www.managementkind.ru