Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательн.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения.

Управление организацией на основе бизнес-процессов

Сегментирование деятельности организации на систему процессов. Функции системы менеджмента процесса. Наложение требований разделов стандартов МС ИСО 9001:2000 на схему управления процессом. Распределение функций между процессами. Процесс управления организацией. Управление бизнес-процессами. Система показателей для управления процессам. Регламентация бизнес-процессов в организации. Система документации процесса. Распределение ответственности за работы в процессе. Согласование входов и выходов между процессами.

Сегментирование деятельности организации на систему процессов.

Процесс, бизнес - процесс, процессное управление, менеджмент качества - вот те понятия, которые многократно употребляются в последнее время как руководителями компании, так и консультантами. Но, к сожалению, ни бизнес процесс, ни процессный подход применительно к бизнес - целям компании не определены в каких- либо нормативных документах: стандартах, рекомендациях министерств и т.п. Исключение составляют, пожалуй, стандарты ИСО серии 9000:2000[1,2,3]. В главе вводится новое понятие СИГМЕТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС ПРОЦЕССАМИ (ПРОЦЕССАМИ) компании.

Базовым понятием рассматриваемой концепции управления является понятие процесса - деятельности, преобразующей входы в выходы, представляющие ценность для потребителя .Такое определение процесса соответствует пониманию, сформулированному в стандартах ИСО серии 9000:2000 [1,2].

Что значит выделить процессы? Это значит разграничить, или СЕГМЕНТИРОВАТЬ, деятельность путём определения входов/выходов и функций, составляющих процесс.

Под входами/выходами понимаются потоки документов и материальных ресурсов. Процесс начинается/заканчивается тогда, когда ответственность за документ или ресурс передаётся от одного руководителя (субъекта) другому. Почему при сегментировании процессов недостаточно рассматривать только входы/выходы? Важно, чтобы деятельность, преобразующая эти входы в выходы, находилась под управлением одного руководителя, т.е. был определён один ответственный за процесс.

При сегментировании необходимо чётко распределить по процессам функции, выполняемые в подразделения. Может показаться, что это и так понятно. Но на практике при сегментировании процессов возникают ситуации, когда руководители разных процессов приписывают себе функции других подразделений или, наоборот, исключают из своей зоны ответственности какие-либо функции. Важно подчеркнуть, что сегментированию по процессам подлежит вся деятельность компании, в том числе и деятельность аппарата управления.

Сегментирование приводит к упорядочиванию деятельности компании по принципу «поставщик-потребитель». Этот принцип означает, что у каждого процесса внутри компании есть процессы-поставщики и процессы-клиенты. Основная задача процесса состоит в том, чтобы удовлетворить требования процесса-клиента, при этом обеспечивая достижение целей компании в целом. Для каждого процесса чётко определяются поставщики/входы и клиенты/выходы, функции, выполняемые в процессе и ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА. При выполнении сегментирования руководители структурных подразделений фактически становятся владельцами процессов, так именно они реально управляют ресурсами, персоналом, они отвечают перед вышестоящим руководителем за результат выполнения функций, порученных подразделениям.

Резкий «реинжиниринг процессов» с передачей прав ответственности и полномочий от администраторов (руководителей подразделений) к владельцам процессов может нанести непоправимый ущерб организации. Предпочтительнее построение в организации системы процессного управления как усовершенствования существующей системы функционального управления и перестройка её в направлении создания системы процессов организации. При этом ходе сегментировании деятельности организации на функции, входящие в состав процессов, границы структурных подразделений, набор функций подразделений будут меняться, но меняться эволюционным путём на основе оценки экономической целесообразности введения изменений.

Функции системы менеджмента процесса.

Функции системы менеджмента процесса формулировались неоднократно. Например, пять основных функций менеджмента, определённые А.Файолем.

· Планирование;

· Организация;

Перейти на страницу:
1 2 3 4 5 6

Стратегический менеджмент  - Все права защищены - www.managementkind.ru