Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательн.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения.

Анализ сложившейся практики управления качеством на ювелирном заводе "Адалит" и рекомендации

Ориентация на потребителя.

Этот принцип, пожалуй, как никакой другой, необходим к исполнению именно на ювелирном заводе, так как продукция, не соответствуй она требованиям и запросам потребителя, будет абсолютно не востребована. На НЮЗ "Адалит" этот принцип применяется в полном объёме - от идей дизайнеров, от пожеланий отдела продаж до анкетирования потребителей на различных ярмарках и постановкой соответствующих задач производственному участку.

Лидерство.

Высшее руководство слишком оторвано от процесса производства. Среднему руководящему звену не удается стать полновесным лидером, способным вовлечь весь трудовой коллектив на выполнение задач и целей предприятия. Скорее они выполняют функцию организации и контроля производственной деятельности, нежели имеют статус лидеров. С расширением производства, с ростом коллектива предприятия лидерство в рабочей среде должно было бы перейти от высшего руководства к среднему руководящему звену, но этого не произошло.

Таким образом, можно сделать вывод, что принцип лидерства на НЮЗ "Адалит" применяется слабо.

Вовлечение работников.

В процесс достижения высшего качества продукции предприятия вовлечено действительно большинство работников предприятия. Через систему денежных премий, благодарностей за качественную работу, публичного объявления мастера, изготовившего изделия с наилучшим качеством за неделю, руководство предприятия добилось исполнения данного принципа на НЮЗ "Адалит".

Мастера-ювелиры имеют возможность вносить предложения по изменению тех. процесса по технологическим картам через службу главного технолога. В случае, если мастер применяет для окончательной полировки роторную полировальную машину, дающую наилучшее качество поверхности ювелирного изделия, к нему применяются более выгодные для него нормы потерь. Это стимулирует мастеров применять самые последние технологии, дающие наивысшее качество.

Так же в случае, если мастер-ювелир с первого раза сдает ОТК изготовленный непросроченный наряд ему начисляются премиальные в размере 40%, если со второго раза - 20%, с третьего раза премия не начисляется. Это, во-первых, стимулирует мастеров выпускать качественную продукцию, а во-вторых разгружает работу ОТК, которые до введения таких премиальных много времени тратили на возврат продукции и ее повторные приемы.

Процессный подход.

На НЮЗ "Адалит" только формируется такой подход к менеджменту качества. Устанавливаются взаимосвязи, прорабатывается система влияния одного подпроцесса на другие. В полном объеме данный принцип на предприятии не действует.

Системный подход к менеджменту.

Этот принцип применяется на заводе достаточно широко. За 19 лет существования предприятия, методом проб и ошибок, руководство отладило работу всех отделов таким образом, что они заинтересованы в одной цели - производство продукции высшего качества. Предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование своих работников, на развитие ими профессионального мастерства с целью достижения надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места для достижения максимального качества производимой продукции.

Положительным результатом предприятия от мотивации и обучения кадров является повышение производительности труда с сохранением высокого качества продукции, что в свою очередь влияет на увеличение объемов производства, продаж и рост валовой прибыли.

Данный принцип очень тяжело внедрялся на производственном предприятии, так как у каждого отдела и их работников на первый взгляд абсолютно противоположные задачи - производственному участку нужно давать план по объему выпуска продукции, ОТК требует только качество, а не объем, литейному участку удобно лить крупные изделия большой массой, а отделу сбыта для быстрой продажи требуются легковесные изделия и т.д.

Тем не менее через управленческие решения с помощью экономических инструментов данный принцип внедрен. И дает хорошую отдачу в целом по достигнутому эффекту общей заинтересованности в конечном результате.

Непрерывное улучшение.

В период 1998 - 2003 годов, то есть во время резкого роста объемов производства на предприятии остро встала проблема унификации и стандартизации. В результате на заводе был выделен в отдельный участок этап подготовки материалов и полуфабрикатов, а так же были переписаны технологические карты изготовления каждого артикула продукции с указанием унифицированных полуфабрикатов. Так на заводе возник Участок подготовки материала, на котором производятся готовые полуфабрикаты: проволока различных диаметров, прокат, профильный прокат, а так же литейный участок стал производить швензы для серег в четырех стандартных размерах, подходящих для всех видов серег более 300 артикулов, выпускаемых заводом. Мастера-сборщики получают весь материал в готовых стандартных полуфабрикатах и затрачивают на сборку готовых изделий минимальное время.

Перейти на страницу:
1 2

Стратегический менеджмент  - Все права защищены - www.managementkind.ru