Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательн.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения.

Участники реструктуризации

Инициаторами изменений могут быть руководители, коллегиальные органы, конкретные должностные лица. Решение о реструктуризации может быть принято учредителями. Здесь всё зависит от его организационно - правовой формы. В акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью этот вопрос отнесен к исключительной компетенции общего собрания аукционеров или участников. В ряде случаев для реорганизации в форме слияния, присоединения или преобразования может потребоваться согласие государственного комитете Российской Федерации по антимонопольной политики и поддержке новых экономических структур (ГКАП РФ). Допускается принудительная реорганизация в форме разделения и выделения.

В недавнем прошлом, а нередко и в настоящее время на небольших предприятиях функции агента перемен выполняли и выполняют приглашенные со стороны специалисты. В самой организации существует консультант по менеджменту изменений или менеджер, наблюдающий за процессами развития организации. Когда изменения становятся обыденным явлением, а их реализация требует всё больше сил и времени, для осуществления подобных функций создаются целые команды.

Желательно, чтобы процессы реструктуризации предприятия возглавлял лидер специально формируемой команды с участием менеджеров собственника и разработчиков организационных структур под цели и задачи, решаемые собственником предприятия. Практика свидетельствует, что все успешные изменения происходят только при условии, если их возглавляет лидер, наделенный видением стратегических критериев развития организации и способный увлечь за собой других, порой довольно инертных сотрудников.

Поэтому разумно приложить максимум усилий для поиска, внутри или вне предприятия, исполнителя - надежного специалиста, который заслуживает доверия и которому можно делегировать полномочия, требуемые для свободного исполнения возлагаемых на него обязанностей. Такой менеджер, возглавивший команду, может существенно уменьшить в период реконструкции значительно выросшую на руководителя предприятия нагрузку. Результатом изменений во многом, а может и в решающей мере обуславливаются адекватностью вознаграждения инициаторов изменений сотрудников, от действий которых зависит их осуществление.

Профессионально проводимая реконструкция организации сотрясает консервативные бюрократические структуры, модифицирует стиль их поведения, помогает избавлять аппарат управления от функционеров, достигших и тем более превзошедших «уровень собственной некомпетентности», способствует переводу в состояние, соответствующее возросшим требованиям.

Однако фундаментальные изменения связаны с большими затруднениями. Известны случаи, когда потенциально эффективные инновационные проекты реструктуризации завершались провалом по той причине, что организациям не удалось поднять метода работы, а соответственно и показатели деятельности на уровень своих же разработок. Важно всеми доступными путями стараться избегать проблем, способных «покалечить» идею и практику изменений.

Стратегический менеджмент  - Все права защищены - www.managementkind.ru