Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательн.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения.

Технологии разрешения конфликтов в менеджменте организации

. Неукоснительное соблюдение достигнутых договоренностей и принятых решений.

Ничто так не подрывает авторитет руководства предприятия, как необязательность в исполнении достигнутых договоренностей и склонность к забывчивости своих обещаний.

Если предупредить конфликт не удалось, то по мнению В.А. Радченко, для эффективного его разрешения прежде всего, нужно вскрыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины столкновения. Причина может быть неосознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы спорящих. «Например, при всем желании невозможно работать на одном компьютере одновременно двум подразделениям. Это жесткий конфликт, где вопрос решается «либо - либо». Чтобы нейтрализовать неудовольствие обойденного, надо дать ему возможность выиграть в другом. Зачастую интересы более совместимы, и можно путем «переговоров» найти вариант, частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и побежденных» .

Существует три основных метода, применяемых руководителем для преодоления конфликтной ситуации:

. Воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность.

. Разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу. Например в США для этого используют медиацию. «Медиация, или посредничество, - это процесс, в ходе которого участники конфликта с помощью нейтрального посредника выявляют проблемы, определяют пути их решения, анализируют варианты завершения конфликта, выбирая наиболее подходящий, который бы соответствовал интересам обеих сторон. В этом случае медиацию следует понимать прежде всего как процесс, продвигающий конфликт в сторону его разрешения» . Это целенаправленное вмешательство. Но в качестве медиаторов могут выступать как профессионалы - официальные медиаторы (т.е. люди, имеющие сертификат на право заниматься медиаторской деятельностью), так и непрофессионалы (в этом случае менеджер, решающий конфликт между сотрудниками своей организации, с одной стороны - исполняет свои управленческие функции, но с другой - выступает в качестве спонтанного, или неофициального, медиатора).

. Организационные мероприятия. Создание так называемого организационного буфера, устраняющего в том числе многие служебные контакты.

Новое организационное звено создается также тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная за спорный вопрос или когда слишком жесткие требования к отдельным функциям не позволяют применить взаимоприемлемые решения. Как крайнее средство, используется перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны и когда каждый из конфликтующих действует убежденно и, по существу, в интересах коллектива.

Подводя итоги проведенного анализа социокультурных проблем технологии управления конфликтом в организации, отметим, что в мировой конфликтологии сформировался весьма обширный пакет рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями.

Не меньшим является подбор советов и указаний по самоорганизации в конфликтном взаимодействии. Существует два способа овладения теорией и практикой управления конфликтом. Один из них предлагает регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных «тренировок», а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков.

Второй способ основан на том, чтобы найти свой, индивидуальный путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию влияния на конфликтные отношения. Апробировав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение.

Ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице. Нелепо выглядит государственный служащий, применяющий при решении серьезных организационно-управленческих проблем методы, дававшие эффект в те времена, когда он был, к примеру, студенческим лидером, или политик, полагающийся на те приемы, которые помогали ему в партийной или в хозяйственной деятельности. Можно сохранить «свое лицо», свои методы, стиль, манеру, но при этом принципиально совершенст¬вовать тактику, технологию взаимоотношений и, в конечном счете, - имидж.

Перейти на страницу:
1 2 3 4 5

Стратегический менеджмент  - Все права защищены - www.managementkind.ru