Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательн.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения.

Обзор основных теорий конкурентоспособности и отраслевого лидерства

Схожие идеи высказали в середине 1990-х гг. М. Треси и Ф. Вирсема из консалтинговой фирмы CSC Index. Они рекомендовали компаниям тщательно изучить то, чем каждая из них привлекательна для потребителя, и придерживаться только одной из трех «ценностных дисциплин» - непрерывное улучшение производства, совершенствование продукции или обслуживания клиентов.

Реальная практика довольно быстро показала недостатки подобных статичных концепций: трудность выбора «одной, но безошибочной» стратегии, когда «победитель получает все»; успехи тех компаний, которые улучшали и производство, и продукт, и обслуживание; динамичные перемены на рынках, и т.д. Наряду с советами по реструктуризации и перестройке компаний, в 1990-е годы в США появились концепции, призывавшие совмещать конкуренцию с сотрудничеством (соконкуренция), приравнять эволюцию бизнеса к эволюции экосистем (коэволюция). Но, пожалуй, прорывом в будущее в буквальном смысле слова стала весьма необычная теория «интеллектуального лидерства», нацеленная на формирование будущих рынков. Ее разработчики - Г. Хамел и К.К. Прахалад, совместно работавшие в Мичиганском университете. [5, C. 231]

Пять сил конкуренции по М. Портеру. Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (рис. 1.1):

1. Проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары.

2. Угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов).

. Компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке.

. Воздействию продавцов (поставщиков);

. Воздействию покупателей (клиентов).

Рис.1.1 Пять сил конкуренции

Подход М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении: «Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка)».

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

. Обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль.

. Обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

. Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером ( рис.1.2).

Рис. 1.2. Доля рынка - рентабельность предприятия

Из рисунка 1.2 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область утрате конкурентных позиций.

Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке». [16, C. 121]

Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рисунке 1.3.

Рис.3. Матрица конкуренции

Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица, общий вид которой изображен на рисунке 1.4.

Рис.1.4. Матрица «Продукт - Рынок»

Модель «доля рынка - рост рынка» была разработана американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг гроуп» и основывается на концепции жизненного цикла продукта.

Все поле деятельности предприятия представляется как совокупность так называемых «стратегических единиц бизнеса» (СЕБ). СЕБ - это независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особыми рыночными задачами. Каждая СЕБ включает продукты (группу продуктов), объединяемые по признакам общности: характеру удовлетворяемых потребностей, технологии, типов потребителей, географических районов сбыта и др. Предприятие может работать в одной или нескольких СЕБ. Различные СЕБ имеют разные цели, рыночные возможности и риски.

Перейти на страницу:
1 2 3

Стратегический менеджмент  - Все права защищены - www.managementkind.ru