Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательн.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения.

Оценка экономической эффективности проекта

Проведенный SWOT-анализа показал, что сильными сторонами предприятия являются: известность торговой марки, достаточно высокое качество продукции, клиентоориентированность и высокий уровень сервиса. Слабыми сторонами предприятия являются: неготовность к нашим ценам у ряда потребителей и недостаточно развитая торговая сеть.

Рассмотрев проект стратегии повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Профит-Сервис» можно сделать вывод, что в целом компания занимает устойчивое положение, пусть не занимая лидирующих позиций, но найдя свою ценовую и социальную нишу на рынке СИЗ Челябинской области.

Для дальнейшего развития компании необходимо предпринимать усилия, т.к. отсутствие каждодневных изменений в сторону улучшений, прогресса и развития в современном мире, равносильно потерям в будущем.

В условиях ограниченности ресурсов и давления со стороны конкурентов необходимо реализовать внутренний потенциал компании, доведя до совершенства внутренние коммуникации и информационные потоки, оптимизируя взаимодействие между отделами внутри подразделения.

Отладив систему мотивации персонала, доведя до каждого работника миссию и цели компании, необходимо добиться, чтобы сотрудники воспринимали компанию как что-то собственное и личное. Это, в свою очередь, отразится на отношениях к клиентам. При неуклонной пошаговой реализации намеченной стратегии, нашу компанию ждет неминуемый успех и лидерство на рынке.

Исследование экономической эффективности реализации разработанного в рамках выполнения дипломной работы проекта стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Профит-Сервис» свидетельствует об экономической целесообразности его реализации и позволяет сделать вывод о том, что поставленная в ходе выполнения дипломной работы цель достигнута, а задачи выполнены.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица 1.

Анализ стратегий управления конкурентоспособностью

Методика

Достоинства

Недостатки

1.

2.

3.

Пять сил конкуренции по Портеру

4. Позволяет оценить все виды сил, воздействующих на конкурентоспособность предприятия. 5. Использует три эффективные стратегии: -

Лидерство за счет экономии на издержках, - Стратегия дифференцирования, - Стратегия концентрации на сегменте.

Может быть использована только когда предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но не ясно за счет чего они достигнуты.

Модель «Продукт-Рынок»

Позволяет выбрать стратегию на основе соотношения уровня развития продукта и уровня развития рынка.

Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.

Модель «доля рынка - рост рынка»

- Матрица представляет набор определенных решений о характере деятельности в каждой СЕБ. - Удобна для формирования эффективного портфеля продукции, либо портфеля из предприятий.

- модель использует только две характеристики, а также имеет малую чувствительность, поскольку характеристики имеют только значение «высокая - низкая». На практике же встречается множество промежуточных значений, - модель отражает ситуацию только в определенный период времени, т.е. статична, - матрица не предполагает определенных стратегий; - немногие компании могут использовать ее концепцию; - матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста; - прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег.

Модель «привлекательность рынка -преимущества в конкуренции»

Модель позволяет ответить на основные вопросы, лежащие в основе определения стратегий: каково существующее состояние портфеля продукции, нуждается ли он в изменении, какие изменения в нем следует произвести, как их увязать с изменениями во внешней среде и др.

- модель отражает ситуацию только в определенный период времени, т.е. статична,

Стратегия внедрения новшеств

- получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен;

- блокирование входа в. отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и т.д;

-гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных прав; -отсутствие товаров-заменителей; -создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей

Необходимые следующие условия. • отсутствие аналогов продукции, наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества, и крупных предприятий, готовых поддержать инновацию. Требования к организации производства и управления. • высокая научно-техническая квалификация персонала, проектная (матричная) структура управления, венчурная организация бизнеса на начальных этапах нововведения. Дестабилизирующие факторы • большие объемы финансирования, высокие издержки на начальных этапах, противодействие рынка внедрению нововведения, противозаконная имитация (копирование) новшеств другими фирмами, высокий риск банкротства

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка

- получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию; - высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара; - небольшое количество товаров-заменителей; - создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Необходимые рыночные условия: - спрос на продукцию неэластичен; - «вход» в отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей; - небольшое количество конкурентов; - нестабильность рынка. Требования к организации производства и управления: - небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации; - проектная структура; - высокая степень мобильности персонала; - маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные недолгосрочные проекты. Дестабилизирующие факторы: - высокие удельные издержки; - отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе; - большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды; - отсутствие гарантий в получении прибыли; - высокий риск банкротства.

Перейти на страницу:
1 2 3 4 5 6 7

Стратегический менеджмент  - Все права защищены - www.managementkind.ru