Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательн.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения.

Стратегическое планирование

Став в 1981 году главой старейшей корпорации Америки, General Electric, самый молодой за всю ее историю исполнительный директор Джек Уэлч начал с реструктуризации. Он считал, что большая корпорация плохо приспособлена к функционированию в современной среде. Для большой корпорации нужны большие потребители, большие поставщики, большие инвесторы. Но где их взять? Если каждое подразделение крупной корпорации будет вести себя как небольшая компания, а корпорация - как система таких компаний, то тогда, по его мнению, можно будет говорить о совсем ином уровне эффективности. Главное в современном мире не размер, а свобода в рамках системы. Для начала была уволена треть рабочих и менеджеров GE, и численность персонала сократилась с 400 до 297 тысяч человек. Затем изменениям подверглись структура корпорации и состав видов ее бизнеса. Всего Уэлч продал 117 подразделений, фактически одну пятую компании, за 9 млрд. долларов. Перед руководителями многих подразделений тогда стоял вопрос: существенно повысить свою эффективность или закрыться. Его решение требовало нового отношения к тому, что делает подразделение, к тому, каким образом оно связано с корпорацией.

В середине января 2001 года корпорация General Motors, которой принадлежат производства таких европейских марок автомобилей как Vauxhall (Великобритания) и Opel (Германия), объявила о своем намерении провести масштабную реструктуризацию своих предприятий в Европе в связи с огромными убытками в виде недополученной так называемой экономической прибыли (упущенными возможностями), связанными с высокими трансакционными издержками, оцениваемыми в 600 млрд. долларов ежегодно и General Motors уверенно идет на это во имя сохранения и развития своего бизнеса. Менеджеры идут на такие решения ибо готовы понять и принять теоретически обоснованный стратегический план управления своей организацией, если он совпадает с их представлениями о том как должен развиваться бизнес. Но печальная реальность что эти совпадения имеют место не более чем в десяти случаях из ста.

Существует множество концепций стратегического планирования и каждая имеет свои отличия в технологических моментах проектирования вариантов решений, но есть один незыблемый общий постулат. Все они находятся во власти тектоцентрической парадигмы, все они подчинены идее сохранения определенной организационной сущности - предприятия, фирмы, компании, корпорации. Наиболее точно и полно сущность организации определена Б.З. Мильнером. Он считает, что «объектом стратегического планирования должна быть целесообразная деятельность взаимодействующих людей, то есть бизнес. Стратегии развития организации должны следовать в русле стратегий развития бизнеса.» С точки зрения системного анализа, тектоцентрическая парадигма классической теории стратегического планирования - это непозволительное упрощение условий стоящей перед исследователем задачи. Очевидно, что современные организации являются сами по себе внутренне сложными системами. Однако, это никоим образом не должно определять стратегию организационного развития. Смысл организации не в том, что она из себя представляет внешне и внутренне, а в том, что она делает в системе, в которую она включена как элемент. Если организация стремится сохранить себя, она заботится в первую очередь не о сохранении своего внутреннего порядка, а о своем предназначении, о своей системной функции, поскольку не всякий порядок созидателен, а лишь тот, который целесообразен. Внутренний порядок, поддерживаемый организацией, становится нецелесообразным, когда теряется его функциональная полезность. Но функциональная полезность того, что делает организация определяется не ей самой, а ее внешним окружением. Более того, оценки функциональной полезности подвержены такой же динамике как и само внешнее организационное окружение, в котором они возникают. Следовательно, чтобы сохранить себя, организация должна либо постоянно подстраиваться под изменения в своем окружении, либо активно воздействовать на него с целью обоснования и утверждения представлений о своей функциональной полезности, либо осуществлять комбинацию и первого и второго.

Перейти на страницу:
1 2 3

Стратегический менеджмент  - Все права защищены - www.managementkind.ru