Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательн.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения.

Подходы к разработке стратегии. Инструменты стратегического анализа

Инструментом оценки стратегического положения организации, ее внутренних возможностей и внешней ситуации является SWOT - анализ.

SWOT - анализ в чем-то похож на составление баланса, но не обычного, а стратегического. Успешная стратегия призвана использовать сильные стороны для создания конкурентных преимуществ, и в тоже время, направлена на устранения слабых сторон, мешающих ее деятельность.

Менеджеры должны стремиться строить стратегию на том, что лучше всего получается у организации и избегать стратегий, в которых ставка делается на использование непроверенных элементов или сфер деятельности, в которых организация слаба. Принципиально важным моментом является следующие: нельзя путать возможности, возникающие в отрасли, и сильные стороны организации, так как не каждая организация имеет достаточно хорошие позиции для использования всех возможностей. Слабые и сильные стороны организации, ее способность конкурировать позволяют одни возможности использовать лучше, чем другие.

Рассмотрим матрицу SWOT

Возможности 1. Расширение ассортимента; 3. Удобное месторасположение; 4. Узкий сегмент работ;

Угрозы 1. Конкуренция; 2. Повышение закупочных цен; 3. Трудности доставки товаров;

Сильные стороны 1. Умеренные цены; 2. Высокое качество продукции; 3.Лучшие потребительские свойства; 4. Известность бренда фирмы;

Поле СИВ

Поле СИУ

Слабые стороны 1. Маленький ассортимент; 2. Отсутствие маркетинговой службы; 3. Высокая цена по сравнению с конкурентами;

Поле СЛВ

Поле СЛУ

Рисунок 2 - матрица SWOT

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

А также инструментом стратегического анализа, является многофакторная матрица «Мак-Кинси» организации , разрабатывающей ее по заказу «Дженерал Электрик» [9, с. 489].

Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey, - многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. В названии модели указываются организации, которые ее разработали и реализовали на практике: GE - компания General Electric и консалтинговая фирма McKinsey & Со.

Перейти на страницу:
1 2 3

Стратегический менеджмент  - Все права защищены - www.managementkind.ru